Чому корпоративні блокчейни не справляються: немає економічних стимулів

Стефані Хердер, оглядач CoinDesk , є економістом-засновником компанії Призма Груп, економічний консультант, зосереджений на впровадженні новітніх технологій, і академічний внесок у Всесвітній економічний форум. Вона має ступінь доктора філософії з економіки бізнесу в Гарварді.

Корпоративний блокчейн перебуває в занепаді. Лише три роки тому Gartner передбачив до 2030 року блокчейн створить новий бізнес на 3,1 трильйона доларів. Але пілотний проект за пілотним проектом оголошували з великою помпою, але про них більше ніколи не чули. Лідери галузі публічно обговорюють, чи ця Технології віджила. The корито розчарування – Термін Gartner для періоду після ажіотажу, коли люди неминуче усвідомлюють обмеження технології – настав.

Корпоративний блокчейн закінчився? Не обов'язково. Блокчейн навряд чи є першою новою Технології , яка намагається перейти від завищених очікувань до надійної комерційної життєздатності. Але якщо ми хочемо мати хоч якісь шанси виконати свої початкові обіцянки, потрібно змінити підхід, який використовують команди під час розробки та запуску продуктів.

Що пішло не так?

Перш за все, фірми ставили технічний дизайн вище економічного. Вони віддають пріоритет найму технічних команд і розробці коду, а потім відкладають важливі дискусії про цінність продукту та стимули користувачів прийняти його. До того моменту, коли команда займеться розробкою заохочення, команди запропонують вузький набір варіантів економічного дизайну, які сумісні з існуючим кодом, або зіткнуться з видаленням і переписуванням величезних фрагментів платформи.

Блокчейн-платформи є економічними системами.

Блокчейн-платформи є економічними системами. Консорціуми, засновані на блокчейні, дозволяють підприємствам обмінюватися, купувати та продавати цінні дані та використовувати ці зібрані дані для створення нових товарів і послуг, які потім можна монетизувати. Їх економічний дизайн так само важливий, як і технічний дизайн, і це має бути відображено в процесі розробки.

По-друге, команди обирають неправильні варіанти початкового використання та членів-засновників, як правило, на основі таких запитань:

• Якого найбільшого клієнта ми можемо отримати в цій мережі?
• Який варіант використання буде найбільш прибутковим, коли мережа стане зрілою?

Компанії хочуть повернути свої інвестиції, і ці запитання відображають це бажання. Однак вони видають фундаментальне нерозуміння економіки блокчейн-мереж і шляху до створення довгострокової монетизації.

Як і соціальні мережі, блокчейн-консорціуми отримують велику частину своєї цінності мережеві ефекти: цінність мережі для кожного учасника зростає з кожним додатковим учасником. Багато команд знайомі з цією концепцією, яка була популяризовано головним економістом Google Гелом Варіаном і професором Каліфорнійського університету в Берклі Карлом Шапіро наприкінці 1990-х років. Але небагато проектів розуміють, що різні варіанти використання відрізняються види мережевих ефектів, і динаміка цих мережевих ефектів впливає на розвиток кожного випадку використання.

Коли запускаєте мережу, більше не завжди означає краще. Захист, скажімо, Walmart як члена-засновника не гарантує успіху мережі. Натомість важливо розуміти мережеві ефекти потенційних ранніх випадків використання та узгоджувати їх із початковою базою користувачів.

Як фірмам і проектам підійти до цього?

По-перше, будь-який проект консорціуму повинен вибрати початковий варіант використання, який може принести користь для нової, малонаселеної мережі. За інших рівних елементів варіанти використання, які вимагають двосторонньої взаємодії (з двома учасниками), легше запустити, ніж варіанти використання, які вимагають багатосторонньої взаємодії (з багатьма учасниками). Варіант використання, який полегшує обмін даними між лікарем і пацієнтом, наприклад, зможе надати цінність раніше, ніж продукт, який потребує приєднання лікаря, пацієнта та страхової компанії.

По-друге, виберіть членів-засновників, які зможуть негайно генерувати цінність через взаємодію один з одним. Наприклад, соціальні мережі, такі як Facebook, демонструють місцевий мережеві ефекти. Користувачі отримують вигоду, коли приєднуються інші користувачі, які перебувають у їхніх існуючих соціальних або бізнес-мережах. Варіанти використання з локальними мережевими ефектами, можливо, захочуть Соціальні мережі приклад Facebook і запустити невелику підмножину основної мережі з високим зв’язком (у випадку Facebook, студенти Гарвардського університету), щоб продемонструвати цінність у короткостроковій перспективі.

Випадки використання, які потребують двосторонньої взаємодії (з двома учасниками), легше завантажувати.

Після запуску мережі набір варіантів використання та членство в мережі повинні зростати рука об руку. Оптимальний шлях зростання для кожного залежить від ряду факторів, включаючи мережевий вплив кожного варіанта використання, рівень проникнення мережі на ринок, якого досягла мережа, і перекриття внесків ресурсів і учасників у різних варіантах використання. Мережа, орієнтована на охорону здоров’я, яка запускає продукт для лікарів і пацієнтів, а потім продукт, що з’єднує страхові компанії одна з одною, ускладнює собі життя. Другий продукт має іншу базу користувачів, ніж перший, і його потрібно фактично «перезавантажити» з нуля. Якщо натомість мережа розгортає кілька продуктів, які обслуговують лікарів і пацієнтів, або продукти, які з’єднують лікарів і пацієнтів зі страховими компаніями, вона зможе спиратися на свою існуючу базу користувачів і дані, що надійшли, і максимально використати свою початкову основу.

Коли початкові сценарії використання створені та запущені, проекти спокуса перейти прямо до максимізації доходів. Вони хочуть окупити свої інвестиції та продемонструвати своїм спонсорам, що їхні нові починання успішні, досягнувши ранньої монетизації.

Незважаючи на те, що це важко, команди повинні бути готові зосередитися на сприянні усиновленню в короткостроковій перспективі та відкласти зосередження на доходах на потім. Продукти з мережевими ефектами приносять більшу цінність у міру їх зростання, і користувачі будуть готові платити більше за використання мережі, коли на ринок буде широко проникнути. Основна частина фінансової винагороди прийде на цьому етапі.

Добре розроблений план монетизації повинен враховувати це. Занадто високі плати для перших користувачів, надто рано або занадто високі початкові витрати призведуть до затримки зростання мережі та не дозволять їй вийти на ринок. Пропонування першим користувачам знижок або навіть субсидій на значні витрати на впровадження окупиться в довгостроковій перспективі та дозволить мережі досягти поки що невловимого святого Грааля монетизації.